L'autorité du chef de projet

J'ai vu il y a quelques jours un documentaire passionnant sur Coluche, sa vie, son œuvre. On pouvait y voir une interview de l'artiste au milieu de ses premiers complices dans la petite troupe de ses débuts.

Coluche y expliquait non sans humour, que pour manager sa troupe il avait opté pour un mode dictatorial. Il avait une vision de ce qu'il fallait faire et mettait tout en œuvre pour que ses complices la suive. Il explique : "ce n'est pas que j'ai forcément raison mais je dis que j'ai raison sinon on n'avance pas".

La manière dont Coluche manageait sa troupe ne serait elle pas similaire à la manière dont on doit conduire un projet, quelqu'il soit ?

Je me souviens quand j'étais étudiant en DESS gestion de projet en 1993, le sujet était moins tranché. Il était plus question de projet consensuel qui nécessite la consultation de toutes les parties prenantes. Certaines "expressions de besoin" ressemblent encore maintenant plus à un inventaire exhaustif des besoins de tous, qu'à une orientation précise selon la méthode de Coluche.

Un manager que je connais bien, m'expliquait il y a quelques jours une chose très juste : "un projet ne peut pas être consensuel : il ne peut pas embarquer les besoins de tout le monde. Il y a forcément un dénominateur commun à trouver et donc des renoncements chez l'un ou chez l'autre".

Intervient alors ici la notion de l'autorité en matière de gestion de projet, sous deux aspects.

Le premier aspect est que la décision d'une orientation fonctionnelle dans un projet implique forcément des renoncements chez les parties prenantes. Annoncer et défendre ces renoncements imposent une certaine autorité, ou du moins une certaine assurance, face à d'autres managers dont les intérêts sont peut être touchés, ou face à des utilisateurs qui sont peut être frustrés.

Le second aspect touche l'implication. Je suis persuadé qu'on ne peut pas être un chef de projet "mou". Piloter un projet, quelqu'il soit, impose d'avoir des convictions sur la manière de faire, sur la façon d'atteindre l'objectif, sur la qualité attendue.

Je pense qu'un bon chef de projet a forcément un petit côté chiant pour les autres : c'est l'empêcheur de tourner en rond. Il se pose des questions auxquelles personne n'aurait pensé. Il contrôle, il vérifie, il râle quand ça ne va pas dans le sens qu'il voudrait. La réalité c'est qu'un vrai chef de projet aimerait ressembler à Ganesh avec ses quatre bras, et faire tout, tout seul. Il n'aime pas déléguer, mais s'il est vraiment bon, il saura déléguer.

L'autorité permet de recadrer une orientation, ou certains acteurs. Elle donne la force de tirer le train dans la bonne direction sans se laisser dévier par des forces d'opposition ou des freins au changement.

Être autoritaire ne dispense pas d'être intelligent, humain et psychologue.

Un projet sans adhésion des parties prenantes a peu de chances d'aboutir. Pour être acceptés, les éventuels renoncements doivent être expliqués ; on se doit de leur donner du sens (trop de complexité, coût trop important, enjeux d'entreprise, ...). Dans ce genre d'affaire le simple fait d'émettre un "accusé-réception" des besoins, même si ils ne sont pas retenus, permet de désamorcer des situations tendues.

Je parlais de Coluche ; Steve jobs est un autre exemple, beaucoup plus extrême encore. Dans le film (JOBS) qui retrace sa vie, une scène est caractéristique : Steve fait un point d'équipe sur la conception du Mac, et il impose que toutes les différentes typos d'écriture soient embarquées dans la première version. Un de ses ingénieurs estime que ce n'est pas la priorité : il est viré sur le champ. Au final, ces typos feront le succès du Mac.

PS : ne soyez pas surpris si j'intègre Coluche dans mes écrits. Au bac philo, mes seules citations ont été Coluche et Desproges. J'ai eu 12/20 !