Bien s'entendre, pour être plus efficace
A trop mettre l'accent sur les technologies on oublie qu'un projet informatique est avant tout une aventure humaine, avec des hommes et des femmes qui mettent en commun leur énergie, leur créativité, leur talent, leur passion pour produire quelque chose d'utile à d'autres hommes et femmes.
Au cœur de nos organisations très hiérarchisées et ultra cloisonnées, on oublie très vite à quel point la bonne entente entre tous les acteurs d'un projet, au-delà des frontières des directions et des équipes, des maîtrises d’ouvrage et des maîtrises d’œuvre est primordiale pour qu'un projet soit un succès pour tout le monde.
Or le « paramètre humain » est souvent négligé, voire ignoré parce qu’on considère qu’au sein de l’entreprise, on se doit d’être professionnel avant tout et que pour cette raison, les émotions ne doivent pas entrer en ligne de compte. Pourtant les émotions animent vos projets, en bien (plaisir de travail, passion, …) comme en mal (conflits, peur, …).
Une bonne ambiance au sein d’un projet ne se décrète pas : elle est la résultante de plusieurs choses. Ce sont bien sûr des personnalités ouvertes et curieuses, qui acceptent d’échanger, de dialoguer, d’étudier les autres avis. C’est aussi la passion du métier qui donne cette espèce d’excitation et le plaisir de travailler, qui permet de dépasser les problèmes et de donner la force de les affronter. C’est aussi la posture de la hiérarchie qui accepte la prise de risque et donc accepte l’échec à partir du moment où il y a des résultats, ce qui réduit les contraintes et les peurs. C’est enfin la solidarité humaine entre les personnes, au-delà des rôles MOA / MOE, des directions et des équipes.
De la même manière un climat de conflit permanent est rarement le fait du hasard. C’est parfois tout simplement le fruit d’une culture d’entreprise restée ancrée dans le siècle dernier. Par exemple, des managers me reprochaient dans le début des années 2000 de trop bien m’entendre avec mes maîtrises d’ouvrage : selon eux, ça les empêchaient de me « challenger » (=obéir aveuglément). C’est souvent la conséquence de guerres de position, où chacun défend ses prérogatives et son périmètre de responsabilité (= impossible de présenter une idée différente si vous n’êtes pas « dans le cercle »). Ca peut être aussi des problèmes de personnes, avec des collaborateurs intransigeants, autoritaires ou carrément toxiques.
En tout état de cause, les ambiances de travail ont des impacts directs sur l’efficacité de vos équipes. Et pour vous en convaincre, voici une petite illustration de ce que travailler en bonne intelligence peut apporter à votre entreprise, ou au contraire, ce qu'il lui en coûte si les équipes ne travaillent qu’en mode conflictuel permanent.
L'entente cordiale et ses bienfaits
Une bonne ambiance entre tous les acteurs d’un projet est un formidable accélérateur pour votre projet. C’est d’ailleurs une composante essentielle dans les méthodes agiles car cette bonne entente permet la solidarité, un des piliers des méthodes agiles.
La solidarité entre les acteurs d’un projet permet de trouver des solutions rapides aux difficultés. Surtout, elle permet de les identifier car une bonne ambiance de travail incite chaque acteur à relever les problèmes qu’il a vus, pour trouver avec le collectif la réponse la mieux appropriée. Elle permet de s’affranchir des frontières des directions, parce que les personnes ne se cantonnent pas à leur pré-carré : c’est le fameux syndrome du « c’est pas moi qui m’occupe ». Cette ouverture offre des périmètres beaucoup plus grands en termes de solution, qui dépassent une seule poignée de personnes.
La bonne entente entre les équipes permet d’aller beaucoup plus vite, car elle réduit mécaniquement les réunions entre les différentes structures qui doivent collaborer ensemble. Moins de défiance = moins de confrontation = moins de réunion = plus de concertation et de recherche de compromis dans les solutions.
Cette bonne entente est aussi un gage essentiel dans la qualité et la pertinence de la solution mise en œuvre. Car dans cette posture, l’objectif essentiel pour tous, c’est de produire une solution parfaitement adaptée, et non de couvrir à la virgule près un cahier des charges souvent incompréhensible.
La bonne entente, c’est aussi un facteur d’innovation. Car si un membre de l’équipe souhaite proposer une solution différente que les figures imposées, il osera présenter son idée sans avoir peur des réactions hostiles. Or ce sont les petits changements dans la vie quotidienne qui font progresser les manières de travailler au sein de l’entreprise : c’est ce qui se passe dans la « vraie vie », et c’est ce qui devrait se passer dans la vie de nos entreprises.
Enfin, et c’est l’essentiel, cette bonne ambiance contribue à la bonne santé physique et psychologique de vos équipes. Toutes les difficultés techniques, toute l’immense pression sur les délais peuvent être en partie gommées par une bonne ambiance entre les acteurs du projet, avec l’assurance que personne ne joue ni sa vie ni sa carrière. Vos équipes sont plus reposées, plus créatives et donc plus efficaces.
Le climat conflictuel et ses conséquences
Une mauvaise entente entre les parties d’un projet a pour conséquence de bloquer les projets, voire de les stopper pendant de longs mois, quand ça n’aboutit pas à leur abandon pure et simple, par KO d’un des protagonistes.
Dans un tel climat, il n’y a aucune solidarité possible entre les différentes parties, parfois, même pas au sein des équipes. C’est plutôt un climat de confrontation permanent qui oppose des équipes ou des personnes, et dont il doit forcément ressortir un gagnant et un perdant. La conséquence est directe : il n’y aura pas aucun effort de recherche de solution pour aider l’autre partie. Chacun se débrouille pour faire avancer ses lignes, en essayant d’éviter les pièges tendus par l’adversaire. Dans ce genre de schéma, généralement, la relation MOA / MOE est clairement dans un mode client / fournisseur fort, avec des postulats de base assez élémentaires. La vision que chaque protagoniste a de l’autre est constamment déformé par le prisme de la mésentente :
- Pour la maîtrise d’œuvre, l’équipe de la maîtrise d’ouvrage sont des incompétents notoires qui ne savent pas décrire leur besoin (mais la MOE continuera quand même à leur réclamer des cahiers des charges indigestes). Tout ce qu’ils demandent est débile, par définition.
- Pour la maîtrise d’ouvrage, l’équipe de la maîtrise d’œuvre sont des autistes qui ne savent ni les écouter ni apporter de plus-value pour mettre correctement en musique leur besoin.
Entre ces deux-là, le torchon brûle (toujours) et cela semble immuable et normal dans beaucoup de sociétés.
De peur d’être mis à défaut par l’autre partie, chaque équipe se rigidifie et rédige des règles contractuelles de travail, avec des niveaux d’engagement précis, pour chaque cas de figure. Ces règles sont les conséquences d’anciens conflits, où telle équipe a pu « shooter » (c’est du tir au pigeon) telle autre équipe dans une circonstance particulière. Chat échaudé craignant l’eau froide, ces modalités contractuelles s’étoffent d’année en année de nouvelles règles, rigidifiant petit à petit la collaboration entre les équipes, et donnant lieu à des aberrations : untel ne réalisant pas telle action (un clic) à la demande de son interlocuteur parce que le contrat de service lui laisse 48 heures pour le faire. Et toc !
La défense de tous les pré-carrés et de tous les égos mis bout à bout génère des réunions interminables parce qu’on essaie, malgré tout via ces réunions, de réduire les risques de conflit en préservant les susceptibilités. Pour cette raison, pour chaque projet, il faut consulter tout le monde : tous ceux qui sont plus ou moins impliqués de près comme de très loin à un projet informatique. On recherche le consensus, sans jamais vraiment y parvenir.
Cela a un coût : un coût financier en temps passé par X personnes dans N réunions, un coût en délais (parce qu’il est difficile de trouver des créneaux de réunion communs aux X personnes), et un coût en qualité de la solution finalement mis en œuvre. Car entre temps, au fil des réunions et des prises en compte des desirata de chacun (prise en compte des règles de gouvernance, etc), la solution optimale à apporter à un besoin se déforme, jusqu’à devenir une solution sans aucun rapport avec le besoin réel.
C’est bien là l’autre conséquence de la mauvaise entente entre les parties : l’absence de compromis. Dans un climat de conflit, on ne cherche pas la meilleure solution, mais on cherche à imposer SA solution ou son point de vue. Celui qui gagnera sera celui qui a le plus fort galon, celui qui criera le plus fort ou qui aura le plus grand charisme, celui qui aura le plus grand pouvoir. Un climat conflictuel est aussi un frein considérable à l’innovation. Car pour bien défendre son territoire, il faut construire des citadelles imprenables. De la même manière que les religions opposent aux mécréants ou aux blasphémateurs les saintes écritures, les directions écrivent des règles de gouvernance, immuables, que rien ni personne ne doit pouvoir faire bouger.
Conséquence : personne n’osera proposer quelque chose de différent, qui sortirait du contexte de la gouvernance, de peur d’être considéré comme hérétique ou traître à la cause. Or on ne peut innover sans faire différemment, et on ne peut pas faire différemment en faisant comme d’habitude.
Ces règles de gouvernance sont importantes pour garder un cap, mais elles ne doivent pas être un frein à l’innovation ; au contraire, elles doivent accompagner l’innovation si des gains sont constatés, et s’adapter en permanence, à la marge, à l’évolution des situations.
Une mauvaise ambiance empêche de voir les problèmes et de les anticiper. Car si relever un problème est perçu par le camp adverse comme une critique forcément agressive, chacun aura tendance à rester silencieux pour éviter le conflit. Pire, on se gardera même de prévenir les interlocuteurs du camp adverse d’un problème qui pourrait être encore corrigé, pour mieux les mettre à défaut lorsque le problème ne sera plus corrigeable. A ce moment, il ne faudra pas compter sur la solidarité pour trouver des solutions de contournement.
Enfin, et c’est peut-être le plus important, les guerres internes épuisent vos équipes, physiquement et moralement. Rappelez-vous que leur énergie devrait se focaliser sur leur métier et leur talent, non pas en gestion politique de cour d’école. Une mauvaise ambiance génère du stress qui peut se décliner en pertes de sommeil et donc en épuisement, jusqu’à la déprime ou au burn out. Arriver au travail la boule au ventre, en se demandant quel nouveau problème va venir bloquer votre projet, ce n’est pas ce qu’il y a de mieux pour motiver une équipe.
Alors, que faire ?
Une ambiance délétère au sein d’un projet est rarement le fait d’une seule cause ou d’une seule personne, sauf cas particuliers (personnalité toxique, management par la terreur, …).
Quand, à mon grand désespoir, je me retrouve impliqué dans des guerres de tranchées, je me remets toujours en question en me demandant quel a été mon niveau de responsabilité dans cette situation : à quel moment j’aurais dû faire autrement, quelle personne j’aurais dû impliquer d’avantage, quelles susceptibilités j’ai pu froisser, avec qui j’aurais dû déjeuner dès le début, ou quelle citadelle imprenable j’ai attaqué beaucoup trop en frontal ?
On ne solutionne pas des situations de guerres internes facilement, parce qu’il y a une histoire entre les équipes et entre les personnes. Les plaies cicatrisent lentement. Il y a cependant quelques petites choses qu’il est possible de faire pour arranger les choses :
- se connaître : il y a 10 ans, j’ai travaillé sur un projet avec une interlocutrice MOA humainement très compliquée, qui montrait ostensiblement une attitude toujours très hostile. Sa responsable l’a bien compris ; elle nous a invité dans un très bon restaurant, mon responsable et moi-même ainsi que sa collaboratrice. Nous pouvions parler de tout, sauf du travail. J’ai parlé voyages, cinéma et nous nous sommes découverts pas mal de points communs. L’ambiance du projet en a été métamorphosé et tout s’est terminé dans les meilleures conditions possibles.
- partager les enjeux du projet : si une ambition très particulière est portée par un projet, il faut que cette ambition et que les enjeux sous-jacents soient portés et affichés par la hiérarchie, bien au-dessus des équipes qui doivent mener à bien le projet. Il faut que ça soit officiel, clair, affiché, formalisé lors d’une réunion de lancement où les principaux protagonistes seront présents. Le pire des cas serait que cette ambition soit portée par un seul acteur du projet, qui sera amené à gérer seul contre tous la défense de cette ambition. Ce n’est forcément pas son rôle et il n’en a pas forcément non plus la légitimité.
- se parler : au sein des grandes entreprises, nous communiquons essentiellement par écrit, via des mails. Or par écrit, les choses peuvent prendre des proportions bibliques, même si à l’origine l’objet du conflit peut au final apparaître parfaitement anodin. L’écrit est un piège majeur parce que l’émotion ne passe pas par le texte ; autrement dit, même anodin, un mail peut être très mal interprété si le climat est déjà tendu. Au lieu de vous écrire, parlez-vous : prenez le téléphone, prenez un café. Avant de sortir l’arme de destruction massive, explorez toutes les possibilités amiable et aimables pour trouver un terrain d’entente.
- se former : il y a des formations de développement personnel dédiées à la gestion des conflits. Ces formations décryptent les mécanismes qui nous amènent aux conflits. Elles donnent les armes pour les éviter ou pour mieux les gérer. Ca ne résout pas tous les problèmes, mais ça permet d’éviter les pièges grossiers dans lesquels nous tombons tous un jour ou l’autre, surtout en début de carrière.
Peut-être trouverez-vous que ces questions des relations humaines n’ont pas leur place au sein de votre Direction de Système d’Information. Peut-être penserez-vous que ce n’est pas le travail du DSI de gérer les querelles de cour d’école ?
Mais quoi qu’il en soit, l’impact sur les projets informatiques existe bel et bien, et l’apaisement est bien souvent un axe d’efficacité interne insoupçonné.
